Jak wycenić prace przy zakładaniu ogrodów — pełna kalkulacja od kosztów po cennik

Firma zakładająca ogrody ma pełny kalendarz od marca do października, sześciu ludzi w terenie, dwa busy i ładowarkę — a na koniec sezonu właściciel patrzy na konto i nie wie, gdzie się podziały pieniądze. To najczęstszy scenariusz w branży. I prawie zawsze ma dwie przyczyny: ceny ustalone „po stawkach z rynku” zamiast na podstawie własnych kosztów oraz pominięcie sezonowości — koszty lecą przez 12 miesięcy, a przychody powstają przez osiem.

To nie jest typowy poradnik z ogólnikami. Przechodzimy przez pełną, ekspercką kalkulację na przykładzie 6-osobowej firmy wykonawczej z dużym parkiem maszynowym — w liczbach z 2026 roku, ze szczegółowymi tabelami kosztów, wyceną kilkunastu typowych prac i gotowym cennikiem jednostkowym dla klienta. Schemat jest dokładnie ten sam, który opisaliśmy w przewodniku jak wycenić usługę: sześć kroków od pełnych kosztów po VAT. Na końcu dostajesz też plan działania na sytuację, w której liczby się nie spinają — bo sama diagnoza bez recepty nikomu firmy nie naprawiła.

Jedno ważne zastrzeżenie, zanim wejdziemy w liczby: ten przykład jest celowo uproszczony. Każda firma ma inne koszty, inny sprzęt, inne stawki i inną strukturę zleceń — nie kopiuj naszych kwot jeden do jednego. Celem wpisu jest pokazanie metodologii: jak ustalać ceny metodycznie, w oparciu o własne liczby — koszty, godziny, sezonowość — a nie „na hurra”, po stawkach zasłyszanych z rynku. Schemat liczenia podstawisz swoimi danymi i dostaniesz swój próg, swoją stawkę i swój cennik.

Dla kogo jest ten artykuł?

• Właścicieli firm zakładających ogrody (3–10 osób), które mają dużo zleceń, ale mało zysku
• Firm z rozbudowanym parkiem maszynowym — busy, ładowarka, koparka, glebogryzarka — które nie wiedzą, czy sprzęt na siebie zarabia
• Firm sezonowych, w których zima zjada wszystko, co sezon zarobił
• Wykonawców, którzy chcą mieć cennik wynikający z kalkulacji, a nie z podglądania konkurencji

Dlaczego wycena „po stawkach z rynku” wykańcza firmy ogrodowe

Większość firm w branży ustala ceny tak samo: właściciel dzwoni do znajomego z branży, sprawdza dwie oferty konkurencji, odejmuje 10% „żeby wygrać przetarg” — i tak powstaje cennik. Problem w tym, że konkurent ma inne koszty. Inną liczbę ludzi, inny sprzęt, inny leasing, inne dojazdy. Jego stawka może być dla niego rentowna, a dla Ciebie oznaczać dokładanie do każdego zlecenia.

Druga pułapka jest jeszcze częstsza: właściciel patrzy na stawkę pracownika i myśli, że to jest jego koszt. Pracownik bierze 30 zł na rękę, więc 60–70 zł za roboczogodzinę „powinno wystarczyć”. Nie wystarczy — bo w tej kalkulacji nie ma ZUS-u, urlopów, ubrań roboczych, narzędzi, paliwa, serwisu maszyn, ubezpieczeń, księgowości ani odtworzenia sprzętu. Pokazujemy to dokładnie w artykule ile kosztuje pracownik — a za chwilę zobaczysz to w tabelach, pozycja po pozycji.

Kalkulacja składa się z sześciu kroków — dokładnie tych samych, co w naszej bazowej metodologii wyceny usług: policz koszty, policz sprzedawalne roboczogodziny, wyznacz koszt roboczogodziny, dodaj narzut, oblicz ceny konkretnych prac i dolicz VAT. Do tego dwa elementy specyficzne dla branży: sezonowość wbudowana w krok 2 oraz zamiana wycen na cennik jednostkowy w kroku 5.

Krok 1 — Policz wszystkie koszty firmy (przykład: firma 6-osobowa, 2026)

Za przykład posłuży typowa firma wykonawcza: 6 pracowników fizycznych, dwa samochody dostawcze z przyczepą, ładowarka przegubowa z osprzętem, minikoparka, glebogryzarka i siewnik separacyjny. Firma wynajmuje plac z halą na sprzęt i pomieszczeniem socjalnym. Właściciel zajmuje się wycenami, klientami i organizacją pracy. Zgodnie z metodologią dzielimy koszty na cztery grupy: płacowe, stałe, inwestycje w sprzęt i pracę właściciela. Wszystkie liczby pochodzą z realnych rozpisek kosztowych firmy ogrodowej, zaktualizowanych do cen 2026 roku.

1a. Koszty płacowe — pełny koszt, nie stawka „do ręki”

Pełny koszt pracownika na umowie o pracę to wypłata netto plus ZUS i podatki (tzw. super brutto), plus urlop (26 dni, za które płacisz bez przychodu), przeciętne L4 (założenie: 2 tygodnie rocznie) — oraz pozycja, o której zapomina prawie każdy: wyposażenie pracownika. Komplet ubrań roboczych na zimę i lato, buty S3, rękawice, kask, badania okresowe i BHP oraz podstawowe narzędzia ręczne (szpadle, taczka, sekatory, grabie, piły dzielone w brygadzie) to realne pieniądze. W tej kalkulacji ujmujemy je tam, gdzie realnie żyją: ubrania, buty, badania i BHP w kosztach operacyjnych — około 3 420 zł rocznie na osobę, czyli ~1 710 zł/mies. dla całej 6-osobowej ekipy — a narzędzia ręczne i drobny sprzęt, które rotują znacznie szybciej niż maszyny, w tabeli inwestycji w sprzęt. Dzięki temu tabela poniżej pokazuje czysty koszt zatrudnienia.

Sama brygada kosztuje więc 61 200 zł miesięcznie — 734 400 zł rocznie. I to jest koszt, który w firmie zatrudniającej na umowy o pracę leci również zimą, gdy przychodów prawie nie ma. Zapamiętaj tę liczbę — wróci w kroku 2.

1b. Koszty operacyjne — stałe i częściowo zmienne

Druga grupa to wszystko, co schodzi z konta niezależnie od tego, czy ekipa pracuje. Tu rozpiska bywa bolesna, bo właściciele pamiętają o leasingu i księgowości, ale zapominają o serwisie maszyn, oponach rozliczanych na miesiące i rezerwie na awarie — a przy parku maszynowym wartym kilkaset tysięcy złotych awarie to nie „pech”, tylko statystyka (przyjmujemy 1% wartości sprzętu rocznie). Jak systematycznie policzyć te pozycje u siebie, opisaliśmy w przewodniku po kosztach operacyjnych.

Koszty operacyjne to 17 700 zł miesięcznie — 212 400 zł rocznie. Część z nich — paliwo, serwis, eksploatacja aut — rośnie z liczbą realizacji, więc to koszty częściowo zmienne, nie sztywno stałe. Zwróć uwagę na proporcję: paliwo, wynajem bazy i ubezpieczenia to ponad połowa tej kwoty. Przyjęty ZUS właściciela to wartość minimalna — realna składka zdrowotna zależy od formy opodatkowania i dochodu (wracamy do tego w kroku 6), a ZUS właściciela w 2026 roku (pełne składki społeczne z chorobową plus minimalna zdrowotna) przekroczył 2 300 zł i rośnie co roku.

1c. Inwestycje w sprzęt — koszty jednorazowe rozłożone na miesiące

Trzecia grupa to największy błąd firm ze sprzętem: traktowanie maszyn jak kosztu jednorazowego, który „już się spłacił”. Ładowarka, koparka, siewnik, busy i elektronarzędzia zużywają się i średnio po ~7 latach trzeba je odtworzyć. Jeśli ceny prac nie odkładają co miesiąc na nowy sprzęt, firma za kilka lat stanie bez maszyn i bez pieniędzy na następne. Rozpiszmy cały park maszynowy w cenach 2026 roku:

1d. Wynagrodzenie właściciela — ekonomiczny koszt jego pracy

Twoja praca — wyceny, klienci, logistyka, nadzór, zakupy — ma wartość rynkową. Jeśli nie wpiszesz jej w koszty, firma będzie „rentowna” tylko dlatego, że pracujesz za darmo. W przykładzie przyjmujemy 12 000 zł miesięcznie jako pensję operacyjną. Uwaga: to wynagrodzenie za pracę, nie zysk z firmy — wypłata zysku dla właściciela (w spółce: dywidenda) to osobna pozycja, do której dojdziemy w kroku 4. I jedno zastrzeżenie: to kalkulacja zarządcza — ekonomiczny koszt pracy właściciela ujmujemy, żeby zmierzyć realną rentowność biznesu; czy i w jakiej części będzie on także kosztem podatkowym, zależy od formy prawnej firmy i sposobu wypłaty. Zbierzmy wszystko w jedną tabelę:

Około 1,18 miliona złotych rocznie — a Twoja lista może być dłuższa: wywóz ziemi, gruzu i odpadów zielonych, transport ciężkich materiałów, media na bazie, koszty finansowania i bankowe, reklamacje i poprawki gwarancyjne, zatory płatnicze, szkolenia i uprawnienia operatorów, marketing. Sprawdź każdą pozycję u siebie, zanim policzysz próg. Tyle musi zarobić ta firma, zanim pojawi się pierwsza złotówka zysku. I tu pojawia się pytanie, które przesądza o rentowności każdej firmy ogrodowej: przez ile miesięcy w roku ktoś musi zarobić na te koszty?

Krok 2 — Policz sprzedawalne roboczogodziny (rocznie, bo sezonowość)

Sześciu pracowników razy 21 dni roboczych razy 8 godzin daje 1 008 roboczogodzin w miesiącu. Ale klient nie płaci za wszystkie. Nie płaci za dojazdy na budowę, załadunek i rozładunek sprzętu, serwis maszyn, przestoje pogodowe ani poprawki — te „niewidzialne” godziny zjadają zwykle 20–25% czasu pracy — a pogoda potrafi w środku sezonu dorzucić swoje, wycinając z kalendarza całe dni. Zostaje około 800 sprzedawalnych roboczogodzin miesięcznie — sprzedawalna roboczogodzina to produktywna godzina realnej pracy przy realizacji, którą można przypisać do konkretnego zlecenia i ująć w cenie dla klienta. Dokładny mechanizm tego liczenia (wraz z kalkulatorem) znajdziesz w artykule o koszcie roboczogodziny.

I tu większość firm popełnia błąd, który kosztuje najwięcej: dzieli koszty miesiąca przez godziny miesiąca. Ta kalkulacja działa tylko w firmie, która sprzedaje godziny równo przez cały rok. Firma ogrodowa tak nie działa — pełną produkcję ma przez około 8 miesięcy (marzec–październik), a przez pozostałe 4 miesiące generuje koszty: pensje ekipy na umowach o pracę, leasing, ubezpieczenia, ZUS. Zimowe prace — wycinki, przycinki, odśnieżanie — wypełniają w praktyce ledwie część kalendarza.

Dlatego jedyna uczciwa kalkulacja jest roczna: w sezonie 8 miesięcy × 800 r-g = 6 400 r-g, plus zima z ograniczonymi pracami — przyjmijmy ostrożnie ~800 r-g sprzedanych łącznie przez 4 miesiące. Razem około 7 200 sprzedawalnych roboczogodzin rocznie, które muszą udźwignąć 1 184 400 zł kosztów.

Dwie uwagi do tych godzin. Po pierwsze: spora część firm w branży pracuje w sezonie po 9–10 godzin dziennie i rozciąga sezon do 9–10 miesięcy. Jeśli tak działasz — uwzględnij to i podstaw swoje liczby, bo więcej sprzedawalnych roboczogodzin to wprost niższy próg opłacalności (to zresztą najtańsza dźwignia z planu naprawczego na końcu artykułu). Pamiętaj tylko, że dłuższy dzień pracy na umowie o pracę ma konsekwencje prawne i kosztowe (nadgodziny, systemy i okresy rozliczeniowe czasu pracy) — jak to poprawnie rozliczać, ustal z kadrami lub prawnikiem. Na potrzeby tego wpisu liczymy ogólnie, na standardowych 8 godzinach. Po drugie: na realną liczbę godzin wpływa nie tylko sezonowość, która ogranicza liczbę miesięcy pracy, ale dodatkowo pogoda, która zabiera dni także w środku sezonu — deszczowy tydzień w maju potrafi wyjąć z kalendarza ponad 200 roboczogodzin całej ekipy. Dlatego bufor 20% na godziny i poduszka finansowa w zysku (krok 4) to nie przesada, tylko ubezpieczenie.

I ważna deklaracja metodologiczna, żeby nic nie policzyć podwójnie: 7 200 sprzedawalnych godzin zakłada pełną obsadę ekipy przez cały sezon. Urlopów, L4 i świąt nie odejmujemy od puli godzin — ich koszt ująłeś już pieniężnie w tabeli płacowej z kroku 1a (kolumna „Rezerwa na nieobecności i zastępstwa”), jako rezerwę na zastępstwa, nadgodziny i przesuwanie terminów. Jeśli wolisz liczyć inaczej, możesz zamiast tego pomniejszyć pulę godzin o nieobecności — ale zawsze wybierz jedno z dwóch, nigdy oba naraz.

Krok 3 — Oblicz koszt roboczogodziny netto

Koszt sprzedawalnej roboczogodziny to roczne koszty firmy podzielone przez roczne sprzedawalne roboczogodziny. Zobacz, jak bardzo wynik zależy od tego, czy sezonowość jest w kalkulacji:

Próg opłacalności tej firmy to około 165 zł netto za sprzedawalną roboczogodzinę. Każda godzina sprzedana taniej to realna strata — mimo że pracownik „bierze tylko 30 zł”. Klient, który mówi „przecież pracownik tyle nie zarabia”, nie widzi ZUS-u, paliwa, ładowarki, ubezpieczeń, czterech miesięcy zimy ani całej logistyki, dzięki której ekipa w ogóle stoi na jego działce z działającym sprzętem. Ta różnica to nie marża — to koszty.

Krok 4 — Dodaj narzut. Zysk to nie premia, tylko finansowanie poduszki, inwestycji i wypłaty dla właściciela

165 zł/r-g to zero. Firma się utrzymuje, płaci pensje i przeżywa zimę — ale nie buduje niczego. A zysk w firmie sezonowej ma do sfinansowania konkretną listę: poduszkę finansową (docelowo 3–6 miesięcy kosztów, czyli w tej firmie 300–590 tys. zł — bo jeden deszczowy sezon albo dwóch niepłacących klientów potrafi zachwiać firmą bez rezerw), inwestycje rozwojowe ponad samo odtworzenie sprzętu (kolejna ekipa, nowa maszyna otwierająca nowe usługi) oraz wypłatę zysku dla właściciela (w spółce: dywidendę) — zwrot z ryzyka prowadzenia firmy, niezależny od pensji za pracę operacyjną.

Dlatego w wielu firmach sezonowych narzut poniżej 20% okazuje się zbyt niski, żeby zbudować poduszkę, sfinansować rozwój i dać właścicielowi rozsądny zwrot z ryzyka — rozsądny przedział to 25–35% na koszty. Pełne 25% wymagałoby stawki 165 zł × 1,25 ≈ 206 zł. W przykładzie zostajemy przy okrągłej stawce 200 zł netto za sprzedawalną roboczogodzinę jednego pracownika (godzina pracy całej 6-osobowej brygady to 6 r-g = 1 200 zł netto) — to narzut ~21%, czyli sam dół bezpiecznych widełek: jeśli rynek i jakość Twojej pracy na to pozwalają, celuj raczej w 206–220 zł. Przy 7 200 r-g rocznie stawka 200 zł daje około 256 000 zł planowanego zysku: przykładowy podział to ~100 tys. na poduszkę (zbudujesz minimalną w ~3 sezony), ~80 tys. na inwestycje rozwojowe i ~76 tys. wypłaty zysku dla właściciela (w spółce przyjmie formę dywidendy). Uważaj przy tym, żeby nie pomylić narzutu z marżą — to dwie różne liczby i pomylenie ich potrafi zjeść cały zysk; różnicę wyjaśniamy w artykule marża a narzut.

Jedno zastrzeżenie już teraz: te ~256 tys. zł to zysk przed podatkiem dochodowym — ile z niego realnie zostanie, zależy od formy opodatkowania. Wracamy do tego w kroku 6, razem z VAT-em.

Drugi element stawki sprzedażowej to narzut na materiały: w przykładzie stosujemy 10% na pokrycie logistyki, zamówień, ryzyka uszkodzeń, strat na docinkach i kredytowania zakupów do czasu zapłaty od klienta. Sprzedawanie materiałów po cenie zakupu oznacza, że całą tę pracę i ryzyko bierzesz na siebie za darmo.

Krok 5 — Oblicz ceny netto wszystkich prac

Mając stawkę 200 zł/r-g i narzut 10% na materiały, wycena każdej pracy sprowadza się do wzoru: cena netto = materiały × 1,1 + (roboczogodziny × 200 zł). Jedyne, czego potrzebujesz, to realne normy czasowe — ile godzin Twoja ekipa faktycznie potrzebuje na daną pracę. Najlepsze firmy zapisują czasy z każdej budowy i po sezonie mają własny normatyw zamiast zgadywania.

Przeliczmy kompletną realizację ogrodu przy domu: działka 1000 m², dom 200 m², podjazd z kostki, taras, ścieżka, 693 m² powierzchni zielonej (trawnik 393 m² + rabaty 300 m²). Proste warunki, swobodny dojazd, materiały w cenach 2026 — prace terenowe i nawierzchnie, bez nasadzeń:

Zwróć uwagę, co ta tabela mówi o Twojej firmie, zanim jeszcze pokażesz ją klientowi. Opaska z obrzeża plastikowego potrzebuje 5× mniej roboczogodzin niż opaska z kostki przy podobnej funkcji — która pozycja lepiej wykorzystuje Twój ograniczony zasób 7 200 godzin rocznie? W cenniku dla klienta trawnik z siewu to ok. 17 zł/m² brutto, z rolki ok. 65 zł/m² brutto — ale rolka zjada ponad 2,5 raza więcej godzin ekipy. Wycena z kosztów to nie tylko ochrona marży: to narzędzie do układania całego miksu usług.

Krok 6 — Podatki: dolicz VAT, zbuduj cennik brutto i pamiętaj o podatku dochodowym

Wszystkie kalkulacje wyżej prowadzimy w cenach netto, bo VAT nie jest Twoim przychodem — tylko przelotem przez konto. Dla klienta indywidualnego liczy się jednak cena brutto, a w pracach ogrodowych stawki bywają różne. Usługi sklasyfikowane jako PKWiU 81.30 — związane z zagospodarowaniem terenów zieleni (trawniki, rabaty, nasadzenia, przygotowanie terenu) — mogą korzystać ze stawki 8%. Odrębne roboty budowlane, nawierzchnie z kostki i płyt (podjazdy, parkingi, tarasy) i niektóre instalacje podlegają zwykle stawce 23%. Prawidłowa stawka zależy od zakresu prac, konstrukcji oferty i klasyfikacji świadczenia — w razie wątpliwości skonsultuj ofertę z księgową lub wystąp o Wiążącą Informację Stawkową (WIS). Szczególną ostrożność zachowaj przy nawierzchniach z kostki i płyt, podjazdach, tarasach, opaskach przy budynku, ścieżkach oraz dostawie ziemi z rozwiezieniem — w zależności od zakresu prac i konstrukcji oferty pozycje te mogą zostać zakwalifikowane jako roboty budowlane lub dostawa z montażem opodatkowana stawką 23%, nawet gdy realizujesz je w ramach jednego ogrodu. Dwie pułapki: po pierwsze, mieszanie stawek w jednej pozycji oferty — przeanalizuj osobno podjazd, taras i inne roboty budowlane i w razie potrzeby rozdziel je w ofercie zgodnie z właściwą klasyfikacją, po drugie — kalkulowanie marży od kwot brutto, przez co „zysk” w połowie składa się z cudzego podatku.

Zamień wyceny na cennik jednostkowy dla klienta

Mając ceny netto z kroku 5 i właściwe stawki VAT, ostatni ruch to cennik ofertowy w kwotach brutto — bo to one interesują klienta indywidualnego. Klient nie chce czytać o roboczogodzinach i ZUS-ie — chce jasnej informacji: ile kosztuje metr trawnika, metr opaski, punkt ścieżki. Cennik podawaj jako stawki „od”, bo normy czasowe rosną przy trudnych warunkach (wąski dojazd, spadki terenu, docinki, wywóz ziemi) — a każda wycena finalna i tak powstaje z przeliczenia: ilość × stawka jednostkowa, z korektą norm pod konkretną działkę.

Druga sprawa to podatek dochodowy. Zysk z kroku 4 (~256 tys. zł) jest zyskiem przed opodatkowaniem — ile z niego realnie zostanie na poduszkę, inwestycje i wypłatę, zależy od formy opodatkowania: podatek liniowy 19%, skala 12/32%, ryczałt od przychodów (z różnymi stawkami i bez kosztów — przy firmie z 6 etatami, drogim sprzętem i dużym udziałem materiałów w przychodzie często okazuje się niekorzystny, bo podatek płacisz od przychodu bez odliczenia kosztów; nie przesądzaj tego jednak intuicyjnie, tylko porównaj warianty z księgową na własnych liczbach) albo CIT w spółce z o.o. plus podatek od dywidendy. Każda z tych form inaczej liczy też składkę zdrowotną. Nie ma jednej dobrej odpowiedzi — jest dobra odpowiedź dla Twojej struktury przychodów i kosztów. Zanim zaplanujesz wydanie zysku, przelicz go z księgową na kwotę „po podatku” — i tę kwotę dziel na poduszkę, rozwój i wypłatę.

Ukryty pożeracz zysku: czas, który palisz na wyceny

Jest jeszcze jeden koszt, którego nie ma w żadnej tabeli wyżej, a który w firmach ogrodowych potrafi zjeść setki godzin właściciela: wyceny, które nie kończą się zleceniem. Rzetelna wycena realizacji to obmiar na działce, dojazd, rozmowa z klientem, kalkulacja materiałów i oferta — realnie 2–4 godziny na jedno zapytanie. Przy 40–60 zapytaniach w sezonie daje to około 80–240 godzin pracy właściciela rocznie — często ponad 100 godzin przeznaczonych wyłącznie na przygotowanie wycen. To czas, w którym nie nadzorujesz budów, nie organizujesz materiałów i nie rozwijasz firmy.

Problem nie w tym, że wyceny istnieją — tylko w konwersji. Jeśli zlecenie podpisuje 20–30% wycenianych klientów, to znaczy, że 70–80% tego czasu pracujesz za darmo dla ludzi, którzy „tylko sprawdzają ceny” albo od początku szukali najtańszej oferty. To nie jest problem cennika — to problem braku selekcji na wejściu i procesu, który każdemu daje od razu pełną, ręcznie liczoną ofertę.

Każdy z tych czterech elementów zwraca godziny właściciela — a godziny właściciela to w tej firmie 20 zł w każdej sprzedanej roboczogodzinie. Odzyskane 100 godzin rocznie to realnie kilkanaście dodatkowych obmiarów u dobrze skwalifikowanych klientów albo po prostu spokojniejszy sezon.

Liczby się nie spinają — co robić dalej?

Załóżmy, że podstawiasz swoje liczby do tego schematu i wychodzi Ci próg 165 zł, a rynek w Twojej okolicy „nie przyjmuje” więcej niż 140–150 zł. Co wtedy? Na pewno nie obniżanie kalkulacji, żeby „wyszło” — koszty nie znikają dlatego, że ich nie policzysz. Realne dźwignie są w mianowniku i liczniku ułamka: więcej sprzedawalnych godzin i mniejsze koszty, potem dopiero ceny.

Zobacz, jak szybko te dźwignie się składają: wydłużenie sezonu i lepsza logistyka dające +500 r-g rocznie oraz audyt kosztów odzyskujący 50 tys. zł zmieniają ułamek na 1 134 400 zł ÷ 7 700 r-g = ~147 zł progu zamiast 165 zł. Nagle stawka 200 zł to już nie 21%, tylko ~36% narzutu — i jest z czego budować poduszkę. Mechanikę podnoszenia rentowności przez przebudowę cennika rozkładamy krok po kroku w artykule o zwiększaniu rentowności metodą cennikową, a systematyczne pozyskiwanie lepszych klientów — w przewodniku o marketingu i pozyskiwaniu klientów.

Najczęstsze błędy w wycenie prac ogrodowych

Jeśli rozpoznajesz u siebie więcej niż jeden z tych błędów, problem prawdopodobnie nie kończy się na cenniku — zwykle siedzi głębiej, w procesach: od pozyskania klienta, przez wycenę i realizację, po rozliczenie. Dokładnie to badamy podczas audytu procesów biznesowych — liczbami, na Twoich danych, nie na przeczuciach.

Podsumowanie — jeden schemat, wszystkie prace

Cała wycena zakładania ogrodów sprowadza się do jednego ułamka i jednego wzoru. Ułamek: pełne roczne koszty firmy (~1,18 mln zł w naszym przykładzie — z pensjami, zimą, sprzętem i pracą właściciela) podzielone przez roczne sprzedawalne roboczogodziny (~7 200) dają próg opłacalności (~165 zł). Wzór: cena netto każdej pracy = materiały × (1 + narzut na materiały) + roboczogodziny × stawka (u nas: materiały × 1,1 + r-g × 200 zł, z zyskiem finansującym poduszkę, rozwój i wypłatę właściciela); koszty ponadstandardowe przypisane do zlecenia doliczasz osobno. Do tego właściwy VAT na końcu — i z tych samych cegieł budujesz wycenę podjazdu, trawnika, rabat i każdej innej pozycji.

Najważniejsze zdanie tego wpisu brzmi jednak inaczej: liczby z przykładu są nasze, schemat jest Twój. Podstaw własne koszty, własne godziny i własną sezonowość — dopiero wtedy dowiesz się, czy Twój pełny kalendarz buduje firmę, czy ją po cichu konsumuje. A jeśli wynik Cię zaboli — masz wyżej plan naprawczy w pięciu krokach i wiesz, od czego zacząć.